Extractos del Informe de la Reunion del Consejo Directivo de FUNREDES
Santo Domingo, Republica Dominicana
06 al 08 de junio, 1996
Diagnostico
En los ultimos meses hemos venido operando segun los lineamientos pautados
en la Reunion del Consejo Directivo realizada en diciembre de 1995. Tomando
en cuenta el estado de gran debilidad financiera de los mecanismos de
cooperacion internacional, se planteo toda una reformulacion como
alternativa para FUNREDES. Durante dicha reunion se evaluaron las
siguientes opciones para el financiamiento de sus actividades:
- Gastos fijos y proyectos con fondos a cargo de una entidad financiera.
- Gastos fijos a cargo de una entidad financiera. Proyectos con fondos
externos.
- Un gran proyecto que permita cubrir los gastos fijos por un tiempo
prolongado y emprender acciones complementarias.
- Solo un gran proyecto que permita cubrir los gastos fijos por un
tiempo prolongado.
- Algunos proyectos medianos que permitan cubrir los gastos fijos.
- Muchos proyectos que permitan cubrir los gastos fijos.
Las opciones "1" y "2" estaban cerradas aun antes de constituirse FUNREDES.
Estas tuvieron su apogeo durante el periodo de oro de las ONGs, durante los
anos 70.
La opcion "6" es muy ingrata para una ONG. En todo caso, nuestra
experiencia muestra que hemos estado muy lejos alcanzar una masa critica de
proyectos financiados.
La opcion "5" la exploramos sin exito en relacion con los proyectos REDID,
REHRED y CARITIN.
La opcion "1" ha sido la que mas ha permitido al grupo desarrollarse desde
1988, con el Proyecto REDALC. Cuando se percibio que ese Proyecto no iba a
proseguir por razones de politica interna de la Union Europea, FUNREDES
puso toda su energia centrada en la opcion "2", mediante la
conceptualizacion y formulacion del Proyecto TELESINERGIA, y -sobre todo-
realizando pesadas gestiones de tramitacion de su propuesta ante el
Programa Bolivar. La historia de nuestra relacion con este Proyecto ha
marcado el destino de FUNREDES. Inicialmente sus probabilidades de
financiamiento aparentaron ser muy altas. Este hecho aunado a la
incapacidad administrativa del susodicho Programa Bolivar, provocaron una
situacion compleja de la cual tardamos en responder mediante la
visualizacion de alternativas y de las correspondientes adecuaciones que
estas ameritaran.
Mas alla del resultado de las propias gestiones de FUNREDES, este escenario
esta condicionado por fenomenos macro-economicos que emergieron poco antes
del nacimiento de FUNREDES y que se cristalizaron poco despues:
- El final de la Union Sovietica provoco toda una redefinicion de las
politicas de la cooperacion hacia los paises del Sur, marcada por una
reduccion drastica de las inversiones y una mayor distribucion
geografica de las mismas, pasando America Latina a ser una region
menos propensa a recibir fondos Europeos (el caso de El Caribe es aun
mas complejo, ya que el mecanismo de Lome si bien es cierto que
representa una magnitud importante tambien esta caracterizado por un
manejo de caracter muy gubernamental y de tipo "top-down").
- La crisis economica que afecta a los paises del Norte aumento aun mas
la reduccion de los fondos de cooperacion, lo cual provoco fenomenos
colaterales muy daninos para aquellas ONGs cuyos criterios de trabajo
esten orientados hacia la calidad del contenido mas que al manejo
politico, tales como:
o Una tendencia a la autoproteccion de los organismos financieros.
Su personal pierde la seguridad de su puesto. Progresivamente se
van transformando en agentes de cooperacion, entrando a competir
contra las ONGs, pero con un acceso a los fondos por lo demas
bien diferente.
o Una tendencia muy fuerte hacia un estado en el cual el cabildeo y
las relaciones exteriores pasan a ser los factores principales
del exito para la consecucion de fondos, en detrimento de la
calidad en la definicion de los proyectos y del manejo de los
mismos.
- El cuadro se ha vuelto absolutamente critico para una ONG como
FUNREDES, percibida como Europea, trabajando en America Latina y El
Caribe, con un estilo de conducta que se caracteriza por favorecer la
calidad del trabajo, sin inversion en cabildeo, asi como por mantener
una comunicacion hacia el entorno de una forma del todo franca, aunque
en ocasiones tambien aspera.
Vias Alternas
Hace unos doce meses, a FUNREDES le resulto evidente la necesidad de
concebir vias alternas, cuando comenzo a percibir (aunque con menos
claridad que hoy) los ingredientes de esta situacion.
Naturalmente, el Proyecto TELESINERGIA, por su misma naturaleza, ofrecio
los dos ingredientes mayores de la via alternativa:
- La oferta de servicios directamente a ONGs que pudiesen requerirlos,
aunque el Proyecto tenia previsto una proporcion de financiamiento por
parte de terceros para ayudar a costear este tipo de acciones.
- El concepto de provecho mutuo aplicado a actores con fines de lucro.
Un elemento clave para determinar el caracter especifico de FUNREDES dentro
de este marco global, el cual aplica por igual a todas aquellas
organizaciones que le son homologas, es su area de trabajo: las Nuevas
Tecnologias de la Informacion y la Comunicacion; ´rea donde se
presenta una situacion paradojica en la cual un proceso historico ha
determinado que sean actores sin fines de lucro quienes terminan siendo los
poseedores de un saber-hacer ("Know how"), el cual no ha sido totalmente
digerido por muchos actores comerciales.
Llegamos asi a una situacion en la cual los actores de la Internet, sin
fines de lucro, tienen enormes dificultades para financiar sus esfuerzos,
momento en el cual la Internet entra en la fase vertical de su curva de
crecimiento exponencial, abriendose perspectivas inmediatas de beneficios
para los especialistas del campo (actores intermediarios). Dichas
perspectivas resultan de la creencia de los actores finales en la
existencia de un mercado global y muy jugoso. Lo segundo esta por
demonstrarse lentamente. Lo primero es patente.
Como consecuencia, se nota una acelerada captacion de los actores sin fines
de lucro por parte del sector comercial, tanto a nivel individual (i.e.
Peter Deutsch, actores de redes de Venezuela y de Mexico, por dar solo 3
ejemplos), como institucional (i.e. red de Chile y de Peru).
Durante esa Reunion del Consejo Directivo de diciembre 1995, FUNREDES
conceptualizo su acoplamiento con una estructura comercial a crear,
referida como TELESINERGIA, la cual retomara la gama de servicios a ofrecer
contemplados en la propuesta inicial de dicho Proyecto. Demas esta decir
que el mencionado "acoplamiento" se debe realizar dentro de los criterios
de provecho y respeto mutuo entre las partes, preservando a la vez los
objetivos de FUNREDES.
Para preparar ese rumbo, se decidieron medidas en los siguientes tres
planos:
- Operacional: nodos Internet (funredes.org y telesinergia.com),
recursos de informacion, cursos.
- Institucional: modelo relacional entre FUNREDES y TELESINERGIA
- Comercial: business case.
FUNREDES
Junio 1996 
