PERSPECYIVAS FINACIERAS PARA FUNREDES

Extractos del Informe de la Reunion del Consejo Directivo de FUNREDES Santo Domingo, Republica Dominicana
06 al 08 de junio, 1996

Diagnostico

En los ultimos meses hemos venido operando segun los lineamientos pautados en la Reunion del Consejo Directivo realizada en diciembre de 1995. Tomando en cuenta el estado de gran debilidad financiera de los mecanismos de cooperacion internacional, se planteo toda una reformulacion como alternativa para FUNREDES. Durante dicha reunion se evaluaron las siguientes opciones para el financiamiento de sus actividades:

1. Gastos fijos y proyectos con fondos a cargo de una entidad financiera.
2. Gastos fijos a cargo de una entidad financiera. Proyectos con fondos externos.
   
3. Un gran proyecto que permita cubrir los gastos fijos por un tiempo prolongado y emprender acciones complementarias.
4. Solo un gran proyecto que permita cubrir los gastos fijos por un tiempo prolongado.
   
5. Algunos proyectos medianos que permitan cubrir los gastos fijos.
6. Muchos proyectos que permitan cubrir los gastos fijos.

La opcion "6" es muy ingrata para una ONG. En todo caso, nuestra experiencia muestra que hemos estado muy lejos alcanzar una masa critica de proyectos financiados.

La opcion "5" la exploramos sin exito en relacion con los proyectos REDID, REHRED y CARITIN.

La opcion "1" ha sido la que mas ha permitido al grupo desarrollarse desde 1988, con el Proyecto REDALC. Cuando se percibio que ese Proyecto no iba a proseguir por razones de politica interna de la Union Europea, FUNREDES puso toda su energia centrada en la opcion "2", mediante la conceptualizacion y formulacion del Proyecto TELESINERGIA, y -sobre todo- realizando pesadas gestiones de tramitacion de su propuesta ante el Programa Bolivar. La historia de nuestra relacion con este Proyecto ha marcado el destino de FUNREDES. Inicialmente sus probabilidades de financiamiento aparentaron ser muy altas. Este hecho aunado a la incapacidad administrativa del susodicho Programa Bolivar, provocaron una situacion compleja de la cual tardamos en responder mediante la visualizacion de alternativas y de las correspondientes adecuaciones que estas ameritaran.

Mas alla del resultado de las propias gestiones de FUNREDES, este escenario esta condicionado por fenomenos macro-economicos que emergieron poco antes del nacimiento de FUNREDES y que se cristalizaron poco despues:

• El final de la Union Sovietica provoco toda una redefinicion de las politicas de la cooperacion hacia los paises del Sur, marcada por una reduccion drastica de las inversiones y una mayor distribucion geografica de las mismas, pasando America Latina a ser una region menos propensa a recibir fondos Europeos (el caso de El Caribe es aun mas complejo, ya que el mecanismo de Lome si bien es cierto que representa una magnitud importante tambien esta caracterizado por un manejo de caracter muy gubernamental y de tipo "top-down").

• La crisis economica que afecta a los paises del Norte aumento aun mas la reduccion de los fondos de cooperacion, lo cual provoco fenomenos colaterales muy daninos para aquellas ONGs cuyos criterios de trabajo esten orientados hacia la calidad del contenido mas que al manejo politico, tales como:

o Una tendencia a la autoproteccion de los organismos financieros.

Su personal pierde la seguridad de su puesto. Progresivamente se van transformando en agentes de cooperacion, entrando a competir contra las ONGs, pero con un acceso a los fondos por lo demas bien diferente.

o Una tendencia muy fuerte hacia un estado en el cual el cabildeo y

las relaciones exteriores pasan a ser los factores principales del exito para la consecucion de fondos, en detrimento de la calidad en la definicion de los proyectos y del manejo de los mismos.

• El cuadro se ha vuelto absolutamente critico para una ONG como FUNREDES, percibida como Europea, trabajando en America Latina y El Caribe, con un estilo de conducta que se caracteriza por favorecer la calidad del trabajo, sin inversion en cabildeo, asi como por mantener una comunicacion hacia el entorno de una forma del todo franca, aunque en ocasiones tambien aspera.

Vias Alternas

Hace unos doce meses, a FUNREDES le resulto evidente la necesidad de concebir vias alternas, cuando comenzo a percibir (aunque con menos claridad que hoy) los ingredientes de esta situacion.

Naturalmente, el Proyecto TELESINERGIA, por su misma naturaleza, ofrecio los dos ingredientes mayores de la via alternativa:

• La oferta de servicios directamente a ONGs que pudiesen requerirlos, aunque el Proyecto tenia previsto una proporcion de financiamiento por parte de terceros para ayudar a costear este tipo de acciones.
• El concepto de provecho mutuo aplicado a actores con fines de lucro.

Llegamos asi a una situacion en la cual los actores de la Internet, sin fines de lucro, tienen enormes dificultades para financiar sus esfuerzos, momento en el cual la Internet entra en la fase vertical de su curva de crecimiento exponencial, abriendose perspectivas inmediatas de beneficios para los especialistas del campo (actores intermediarios). Dichas perspectivas resultan de la creencia de los actores finales en la existencia de un mercado global y muy jugoso. Lo segundo esta por demonstrarse lentamente. Lo primero es patente.

Como consecuencia, se nota una acelerada captacion de los actores sin fines de lucro por parte del sector comercial, tanto a nivel individual (i.e. Peter Deutsch, actores de redes de Venezuela y de Mexico, por dar solo 3 ejemplos), como institucional (i.e. red de Chile y de Peru).

Durante esa Reunion del Consejo Directivo de diciembre 1995, FUNREDES conceptualizo su acoplamiento con una estructura comercial a crear, referida como TELESINERGIA, la cual retomara la gama de servicios a ofrecer contemplados en la propuesta inicial de dicho Proyecto. Demas esta decir que el mencionado "acoplamiento" se debe realizar dentro de los criterios de provecho y respeto mutuo entre las partes, preservando a la vez los objetivos de FUNREDES.

Para preparar ese rumbo, se decidieron medidas en los siguientes tres planos:

• Operacional: nodos Internet (funredes.org y telesinergia.com), recursos de informacion, cursos.
• Institucional: modelo relacional entre FUNREDES y TELESINERGIA
• Comercial: business case.